摘要：老照片:半个世纪前的美国超市，宛如中国现在超市般商品琳琅满目创立于年的ALDI奥乐齐始于德国埃森市，是德国最大的连锁超市，其销售商品主要以自营的日用品、食品和个人护肤品为主。ALDI奥乐齐于年年初通过天猫国际海外旗舰店进入中国市场，年年初开设天猫旗舰店，年6月7日，于上海静安和闵行开设两家线下试点店…

老照片:半个世纪前的美国超市，宛如中国现在超市般商品琳琅满目

创立于年的ALDI奥乐齐始于德国埃森市，是德国最大的连锁超市，其销售商品主要以自营的日用品、食品和个人护肤品为主。

ALDI奥乐齐于年年初通过天猫国际海外旗舰店进入中国市场，年年初开设天猫旗舰店，年6月7日，于上海静安和闵行开设两家线下试点店。进入中国2年多时间，ALDI奥乐齐持续深耕中国市场，赢得中国消费者的信任。奥乐齐成功布局上海的六大区（徐汇区、普陀区、宝山区、静安区、闵行区与浦东区）。至此，奥乐齐的足迹已遍布四大洲，在欧洲、北美、澳大利亚、亚洲（中国）等全球十余个国家拥有超过家店铺。

从家族企业到全球零售巨头

年，阿尔布雷希特家族在德国创立了奥乐齐。

年，奥乐齐收购了奥地利连锁超市霍佛尔，开启了全球扩张步伐。

年，奥乐齐美国正式创立，总部设立于爱荷华州。

年，奥乐齐英国正式创立，在伯明翰开设了第一家商店。

年，奥乐齐爱尔兰首家门店开业。

年，奥乐齐在悉尼设立门店，正式进入澳大利亚市场。

年，奥乐齐进军瑞士和斯洛文尼亚。

年，奥乐齐在匈牙利设立首家门店。

年，奥乐齐亚洲办事处于香港成立。

年，奥乐齐通过天猫国际海外旗舰店正式进入中国市场。

年，奥乐齐在意大利开设门店。

年，奥乐齐于中国正式开设五家试点门店。

年1月4日，德国超市ALDI奥乐齐浦东富都广场店正式拉开帷幕。在农历新年到来之际，上海浦东新区的人们又多了一个购买全球好货的新选择。

这家全新试点的新店，是奥乐齐在上海的第6家店。距其第一次在上海静安区和闵行区开的首批试点店，也才过了仅仅7个月。

据悉，除了给人们提供物超所值的商品和优质便捷的购物体验外，奥乐齐此次还准备了一系列福利，让人们在新店能提前感受农历新年的喜悦氛围。浦东富都广场店特别推出了新年大礼篮，以及特别设计的春联，满赠、好运抓抓乐等充满中国年味的活动。

目前，奥乐齐在售的大部分商品均来自自营品牌，得以有效地控制商品价格，并确保质量和安全。人们在浦东富都广场店可以享受到全球各原产地和本地自营的多种商品类别，包括中外美酒、休闲零食、各式饮料、生鲜食品、即食食品、即烹食品以及个人和宠物护理等系列。

此外，为了进一步便利消费者的生活，奥乐齐中国还推出了微信小程序商城、天猫国际海外旗舰店、天猫旗舰店，让人们在线购买、线上付款，并配送到家。

奥乐齐方面表示，在前5家试点店的运营过程中，有不断听取消费者的需求，密切关注反馈并作出相应调整。希望今后能成为本地社区消费者的便捷购物场所，助力人们多元化的品质生活方式。

ALDI（阿尔迪/奥乐齐）的成功之道

发展历程

作为全球最著名的零售品牌之一，阿尔迪从德国边远城市埃森市郊矿区的一家名不见经传的食品杂货铺一步步成长为世界排名第八位的跨国零售巨头。年月，世界品牌实验室发布《世界品牌强》榜单，阿尔迪排名第。年2月日，德勤（Deloitte）发布年度全球零售商力量报告（Global Powers of Retailing ），截至年6月的财政年度，在全球家零售商排名中，阿尔迪以亿美元保持在第八位，与排在第五位的德国施瓦茨集团（Schwarz Group，也是折扣连锁店）亿美元，仅相差亿美元，下面我们对阿尔迪的百年发展史进行简单的梳理。

年阿尔布雷希特兄弟的父母在德国鲁尔工业区埃森市开设了一家面积仅平米的食品杂货铺。年，阿尔布雷希特兄弟从战俘营归来后在埃森市重新开设了一间平米的店铺，自此阿尔迪品牌正式诞生。通过对较少经营品类和低价高质原则的坚守，阿尔迪获得快速发展。

年阿尔迪门店达到家，年达到家。

年阿尔迪分成了北阿尔迪和南阿尔迪，分别对应由哥哥卡尔o阿尔布雷希特和弟弟西奥o阿尔布雷希特负责，分散管理避免了兄弟二人在所有主要和次要问题上永远保持一致，但两者仍会相互交换所有的信息、业绩及成本的数据、供货商的情况等。

年南阿尔迪在奥地利开设第一家分公司，开启了阿尔迪的全球扩张战略。

年全球阿尔迪门店总数超过家，年超过家，年超过家，

年达到家，

截至年全球阿尔迪门店数达到家，其中海外门店数家，同期沃尔玛全球门店数为家，海外门店数家。

从集团的组织结构来看，除了在德国经营外，北阿尔迪分别在西欧（荷兰、葡萄牙、西班牙、比利时、卢森堡、法国）、北欧（丹麦）、东欧（波兰）共8个国家设立了分公司。南阿尔迪则将扩张范围扩展到全世界，目前南阿尔迪已分别在欧洲（奥地利、瑞士、斯诺文尼亚、匈牙利、英国、爱尔兰）、北美洲（美国）、大洋洲（澳大利亚）共8个国家设立分公司。

亚洲方面，阿尔迪集团于年在香港设立采购办事处，于年以跨境电商的身份登陆天猫国际，并以“奥乐奇”为名。消费者可以在奥乐奇天猫旗舰店购买包括曲奇、巧克力、红酒、橄榄油、奶粉和护肤品等款商品。年ALDI在上海开出的首批两家试点店，分别位于静安区江宁路街道和闵行区古美街道。线下门店销售个商品类别，多种商品包括酒、零食、饮品、生鲜、即食食品、即烹食品及个人、宠物护理商品等，既有猪肘配酸菜、烤土豆、香肠等具有德国特色的食品，也会推出符合中国消费者口味的喷火小龙虾、川式沙拉等。随着线下店开业，ALDI微信小程序商城也正式上线，提供店铺周围三公里快速配送服务，目前仅覆盖长三角地区。

经营数据

由于ALDI没有上市，我们无从知道完整的财务数据，从德勤披露的研究报告显示其坪效，人效可以看出其经营的成功。

坪效：ALDI的坪效接近万美元/平米，是沃尔玛坪效的2～3倍，远远高于同行竞争者。

规模：根据德勤发布的年度全球零售商力量报告，截至年6月的财政年度，在全球家零售商排名中,阿尔迪以亿美元保持在德国第二，世界排名第八位。

人效：年阿尔迪的人效依然高达万美元/人，约为沃尔玛的倍多。

阿尔迪的成功之道

定位准确

阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到%。在德国已接近%。因而为适应这些人的需求，阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。

这样，对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利，因为他们主要居住在市区和小城镇。此外，阿尔迪还特别关注大学生、外籍工人的需求。

每个城市差不多都有%以上的外籍劳工，而每个设有大学的城市又都有许多学生，平日这些人群用餐多以方便食品为主。所以，大学生宿舍、外籍工人居住区附近也常常设有阿尔迪的分店。

德国知名市场调查公司GFK的统计显示，%的德国居民在阿尔迪购物，平均每万人口就配有一家阿尔迪超市；阿尔迪顾客的忠实令人惊叹，其固定顾客比例高达%，是食品零售业里最高的，德国人的食品消费支出中平均每4马克就有1马克进了阿尔迪。

在超市行业的细分领域中，Aldi属于典型的“折扣超市”，或称“廉价超市”，主打“物美价廉”路线。与沃尔玛等大型超市相比，Aldi的店面通常不是很大，店面简朴，陈列简单，商品种类也较少，其长期运营理念是压低成本，用尽可能少的商品种类以及低价自营商品吸引消费者。

阿尔迪抓住了零售的本质：在保证高质量的前提下坚持低价，并将低价二字做到了极致。阿尔迪的商品价格比一般超市低%，比一直主张“天天平价”的沃尔玛低%-%，而商品的质量与其差不多。

ALDI的极致低价是如何做到的呢？

第一，为了节约管理成本，阿尔迪是没有母公司，没有市场部、公关部、客服部等部门，不做市场调研，甚至不做预算，没有计划。

阿尔迪只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的“管理委员会”，平米的门店只有个员工，超过一千米店面，员工最多不超过个人。

由于取消了指挥部门，组织“被迫”让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务。

如果消费者对所购商品有任何问题，到阿尔迪任何一家门店都会无理由退换，节省了大量的人力成本。

毕马威有报告显示，阿尔迪的劳动力成本仅占其营业收入的6%，而普通超市的员工成本一般要占到总收入的%~%。

第二，规模效应提高议价能力。相比沃尔玛以量取胜，阿尔迪以精选为核心，在售商品种类一度只有种，虽然近年来为满足多元化需求商品类别有所增加，但依然保持在种之间，相比平均商品种类种的沃尔玛来说，可谓寥寥。因为单品少，单品采购量可达万美元，而沃尔玛不到万欧元，较大规模的采购金额，给予阿尔迪在议价方面占有绝对的优势，可以保证以市场最低价采购最优质的商品，这也是阿尔迪售价相比竞争对手便宜的主要原因之一。

同时，这么少的单品中，阿尔迪聚焦于食品杂货（%）的同时辅以生鲜（%）等高价格弹性的品类，同时阿尔迪商品的价格能便宜%-%。

第三，自营品牌叠加，降低采购成本。自有品牌是阿尔迪所有商品的核心，自创立之始，阿尔迪始终坚持自有品牌建设。年南阿尔迪的自有品牌占比已超过%，年北阿尔迪的自有品牌占比平均已达%。自有品牌占比加大，没有中间商赚差价，商品让利给消费者，是售价较低的另一个原因。

第四，店面设立、货柜摆放等力求节约。阿尔迪的店面一般不会设立在繁华的街道，更多选择居民区、学校附近或城郊，房租便宜，客源充足。店面也极为朴素，店铺面积仅有~平方米，各店样式统一。

商品陈列不强调美观，只强调效率最大化。重的物品放下面，轻的放上面，且很多商品都是整箱摆放在货架上。

第五，独特的价值文化

继续把零售价格降下来的话题，最后一点是股东分红。当经营者、股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱，其实是为了自己多赚钱。ALDI是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了。省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。ALDI的创始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市场竞争中能力越来越强，反而给他们带来了更多的财富。

ALDI公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是创始人认为上市会增加成本。上市是要成本的，要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，他觉得这都增加了成本。

阿尔迪创始人阿尔布莱希特兄弟总结他们的成功秘诀时说，我们只放一只羊！无数事实证明，那些想放一群羊的人，到了最后，往往连一只羊也剩不下，原因就是他们被无尽的贪欲挤垮了。仅仅是只放一只羊的商业模式，让阿尔迪成为了“沃尔玛杀手”。

世纪末，号称“平价超市”的沃尔玛进军德国市场时，遇到了对手。和在其他国家的战略方针一样，沃尔玛采用“总是最低价”的“进攻性倾销战略”将德国其他竞争对手挤垮，可对手阿尔迪的定价比它还低，且成立时间长市场占有率高，打折促销整整斗争了九年。

年沃尔玛宣布退出德国，并同意将德国境内家百货商店出售给阿尔迪及麦德龙，预计损失超亿美元（近亿元）。

同样是进攻大本营，年阿尔迪进军美国时，一直受到消费者青睐，如今，在美国个州拥有多家门店

来源：凤凰网 雪球 电商观察者

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